Makalah Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran (II/III)

Perencanaan Strategi Korporat dan Divisi

Beberapa korporasi memberi banyak kebebasan pada unit bisnis mereka untuk menetapkan tujuan dan strategi penjualan serta laba mereka sendiri. Korporasi laiinnya menetapkan tujuan untuk unit bisnis mereka tetapi membiarkan unit bisnisnya mengembangkan strategi sendiri, dan berbeda juga masing-masing korporasi.

Kantor pusat (korporat) melaksanakan empat kegiatan perencanaan:

1.        Mendefinisikan misi korporat

2.        Menentukan unit bisnis strategik (SBU)

3.        Menugaskan sumberdaya pada setiap SBU

4.        Menilai peluang pertumbuhan

Mendefinisikan Misi korporat

Misi yang dikembangkan oleh organisasi harus turut dipahami oleh setiap elemen yang ada dalam organisasi tersebut (manager dan karyawan) dikarenakan pernyataan misi yang logis dan jelas akan memberi pengertian yang sama mengenai tujuan, arah, serta peluang organisasi.

Untuk mendefinisikan misinya, perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik Peter Drucker meliputi:

◦      Apa bisnis kita?

◦      Siapa pelanggannya?

◦      Apa nilai pelanggannya?

◦      Akan menjadi apa bisnis kita?

◦      Bagaimana seharusnya bisnis kita nanti? Pernyataan misi (mission statement) harus mencerminkan visi.

Seiring berjalannya waktu, misi  yang di rumuskan oleh perusahaan bisa berubah untuk  memanfaatkan peluang baru atau merespon kondisi pasar yang baru. Misalnya: amazone.com  merubah misi bisnisnya dari toko buku online terbesar di dunia menjadi toko online terbesar di dunia.

Pernyataan misi merupakan pernyataan yang paling baik ketika pernyataan tersebut mencerminkan visi. Visi merupakan impian yang memberikan arah bagi perusahaan untuk 10 – 20 tahun mendatang. Misalnya: presiden Sony, Akio Morita yang memimpikan setiap orang mampu mendengarkan musik dengan alat pemutar CD portable.

Lima karakteristik  utama pernyataan misi bisnis yang baik adalah :

1.      Fokus pada jumlah tujuan yang terbatas.

2.      Pernyataan misi menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan

3.      Pernyataan misi mendefinisikan bidang kompetitif utama perusahaan akan beroperasi, meliputi: industri, produk dan aplikasi, kompetensi, segmen pasar, serta vertikal dan geografis.

4.      Pernyataan misi mengambil pandangan jangka panjang

5.      Pernyataan misi yang baik adalah pendek, mudah diingat dan mempunyai arti.

Menentukan Unit Bisnis Strategis

Perusahaan sering mendefinisikan bisnis mereka berdasarkan produk. Misal perusahaan itu berada di bidang Otomotif atau bidang pakaian. Perusahaan harus melihat bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan, dan bukan menghasilkan barang. Sebab produk bersifat sementara namun kebutuhan dasar dan kelompok pelanggan senantiasa ada selamanya. Transportasi adalah kebutuhan mobil, kereta, pesawat,  adalah produk yang memenuhi kebutuhan ini.

Sebuah bisnis dapat mendefinisikan dirinya sendiri berdasarkan tiga dimensi ; kelompok pelanggan, kebutuhan pelanggan, dan teknologi. Contoh dari dimensi ini adalah perusahaan yang mendefinisikan bisnisnya sebagai perancang sistem lampu pedar bagi studio televisi. Kelompok pelangganya adalah studio televise, kebutuhan pelanggannya adalah pencahayaan dan teknologinya adalah lampu pedar. Jika perusahan ingin melakukan ekspansi, perusahaan dapat membuat lampu bagi kelompok lain seperti rumah, pabrik, dn kantor. Selain itu juga perusahaan dapat memasok layanan lain yang diperlukan oleh televisi.

Perusahaan besar biasnya mengelola bisnis yang cukup berbeda, dimana setiap bisnisnya memerlukan srateginya sendiri. Satu SBU ( Strategic Business Unit) mempunyai tiga karakteristik :

1.    SBU adalah satu bisnis tunggal ataukumpulan bisnis yang berhubungan, yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagian perusahaan lainnya.

2.    SBU mempunyai kelompok pesainnya sendiri.

3.    SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas perencanaan strategis dan kinerja laba, yang mengendalikan sebagian besar faktor yang mempengaruhi laba.

Tujuan mengidentifikasi unit bisnis strategi perusahaan adalah mengembangkan strategi terpisah dan menentukan pendanaan yang tepat. Karena portofolio bisnis tidak hanya pencetak laba masa lalu tetapi juga pencetak laba masa depan.

Menentukan Sumber Daya bagi Setiap SBU

Setelah mendefinisikan SBU, maanjemen harus memutuskan bagaimana cara mengalokasikan sumber daya korporat pada setiap SBU. Pada tahun 1970an terdapat beberapa model perencanaan portofolio yan diperkenalkan untuk memberikan sarana analitis bagi pengambilan keputusan invetasi. Matriks GE/McKinsey mengklasifikasikan SBU menurut perluasan keunggulan kompetitifnya dan daya tarik industrinya. Manajemen ingin tumbuh, “memanen” atau menarik uang dari, atau mempertahankan bisnis. Model lain, matriks pangsa pertumbuhan BBG, menggunakan pangsa pasar relatif dan tingkat pertumuhan pasar tahunan sebagai kriteria mengambil keputusan investasi.

Model perencanaan portofolio seperti ini tidak banyak lagi digunakan karena terlalu sederhana dan subjketif. Metode terbaru yang digunakan perusahaan untuk mengambil keputusan investasi internalnya ddasarkan pada analisis pemegng saham dan apakah niali pasar perusahaan lebih besar dengan SBU atau tanpa SBU. Perhitungan nilai ini menilai bisnis berdasarkan peluang pertumbuhan potensial dari ekspansi global, reposisi atau penetuan ualng sasaran dan outsourcing strategis.

Menilai Peluang Pertumbuhan

Penilaian peluang pertumbuhnan meliputi perencanaan bisnis baru, penyusutan, dan menghilangkan bisnis lama. Jika dan kesenjangan antara penjualan yang diinginkan dimasa depan dengan penjualan yang diproyeksikan, manajemen korporat harus mengemban atau mengakuisisi bisnis baru unyuk mengisinya.

Gambar diatas mengilustrasikan kesenjangan perencanaan strategis ini bagi perusahaan compact disk Musicale. Kurva tertinggi menggambarkan penjualan yang diinginkan sepanjang periode yang sama. Kurva terendah memproyeksikan penjulan yang diharapka sepanjang 5 tahun berikutna dari portofolio bisnis ini. Ada 3 opsi bagi perusahaan untuk mengisi kesenjangan perencanaan strategis.

1)        Mengidentifikasi peluang untuk mencapai pertumbuhan lebih lanjut dalam bisnis saat ini (Peluang Intensif)

2)        Mengidentifikasi peluang untuk membangun ata mengakuisisi bisnis yang berhubungan dengn bisnis lama (Peluang Integratif)

3)        Mengidentifikasi peluang untuk menambah bisnis menarik yng tidak berhubungan dengan bisnis lama (Peluang Diversfikasi)

Pertumbuhan Intensif

Disebut strategi intensif karena dilakukan dengan mengerahkan berbagai usaha yang intensif dengan syarat perusahaan dapat memperbaiki posisi kompetitif nya dengan produk yang ada saat ini. Strategi intensif dibagi menjadi 3, yaitu:

a.         Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration Strategy) Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada saat ini pada pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi penetrasi pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan dengan strategi lain. Efektifitas strategi penetrasi pasar tergantung pada beberapa faktor, antara lain:

-      Pasar belum jenuh

-      Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan

-      Market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik

-      Kenaikan skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif

-      Ada korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dengan kenaikan biaya pemasaran

b.        Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru (new market). Strategi Pengembangan pasar ke New market ini dijalankan dengan memperluas area geografi baru, menambah segmen baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai, menarik pelanggannya pesaing. Beberapa pedoman yang akan membuat strategi pengembangan pasar efektif:

-      Saluran distribusi baru lebih andal, murah, berkualitas bagus

-      Perusahaan sukses, apapun yang dilakukan

-      Pasar belum jenuh

-      Ada kelebihan kapasitas produksi

-      Industri dasar menjadi global secara cepat

c.         Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan strategi ini berarti melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang besar. Pedoman yang harus dijalankan agar strategi pengembangan produk efektif adalah:

-      Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk

-      Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat

-      Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang bersaing

-      Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat

-      Kemampuan yang kuat dibidang penelitian dan pengembangan

Dalam strategi penetrasi pasar musicale dapat berusaha mendorong pelanggan untuk membeli leih banyak dan mendemonstrasikan manfat penggunaan CD untuk menyimpan data selain menyimpan music. Musicale juga dapat menarik pelanggan pesaing jika pelanggan pesaing memperhatikan kelemahan utama produk atau program pemasaran.

Dalam strategi pengembangan pasar, pertama musicle dapat berusaha  mengidentifikasi kelompok pengguna potensial diwilayah penjualan saat ini. Jika sekarang Musicale hanya menjual CD ke pasar konsumen mungkin nanti musicale dapat mengejar pasar kantor dan pabrik. Kedua, Musicale dapat mencari saluran distribusi tambahan Diokasinya saat ini. Ketiga, perusahaan dapat mempertimbangkan berjualan diwilayah domestik baru ataupun keluar negeri.

Pertumbuhan Integratif

Sebuah bisnis dapat meningkatkan penjualan dan laba melalui integrasi ke belakang, ke depan, dan horizontal dalam industrinya. Contoh : raksasa obat-obatan, Merck, tidak sekedar mengembangkan dan menjual obat yang etis dan memerlukan resep dokter. Merck membeli Medco, distributor farmasi lewat pesanan surat, membentuk joint venture dengab dupont untuk mengadakan lebih banyak riset dasar, dan memulai joint venture lain dengan Johnson& Johnson untuk memasukan beberapa produk etisnya kedalam pasar.

           

Pertumbuhan Diversifikasi

Pertumbuhan diversifikasi masuk akal ketika ada peluang baik di luar bisnis yang ada, industri sangat menarik dan perusahaan mempunyai bauran kekuatan bisnis yang tepat untuk berhasil.

Menyusutkan dan Mendivestasikan Bisnis Lama

Bisnis yang lemah memerlukan jumlah perhatian manajerial dalam porsi besar. Perusahaan harus secara seksamamengurangi, memanen, atau mendivestasikan bisnis lama yang sudah lamban untuk melepaskan sumber daya yang diperlukan agar dapat dipakai pada kegunaan yang lain dan mengurangi biaya.

Organisasi dan Budaya Organisasi

Organisasi (organization) perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya koorporatnya, yang semuanya dapat tidak berfungsi dalam lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat.  Manajer dapat mengubah struktur dan kebijakan(meskipun sulit), namun budaya perusahaan sangat sulit untuk diubah. Penyesuaian budaya sering menjadi kunci bagi keberhasilan penerapan strategi baru.

Apa sebenarnya budaya korporat itu? Beberapa orang mendefinisikan sebagai “pengalaman, cerita, kepercayaan, dan norma yang dimiliki bersama dan menentukan karakter organisasi. Tetapi, masuklah ke dalam perusahaan dan hal pertama yang mengejutkan Anda adalah budaya korporat, cara orang berpakaian, berbicara satu sama lain, dan menyapa pelanggan.

Inovasi Pemasaran

Inovasi dalam pemasaran adalah hal yang sangat penting. Manajemen senior harus mengidentifikasi dan mendorong ide-ide segar dari tiga kelompok  yang cenderung tidak ditampilkan dalam pembentukan strategi : karyawan dengan perspektif muda, karyawan yang jauh dari pusat perusahaan, dan karyawan baru dalam industry. Setiap kelompok mestinya mampu menantang pandangan lama perusahaan dan mestimulasikan ide-ide baru. Jump associates, sebuah perusahaan strategi inovatif, menawarkan lima strategi kunci untuk mengelola perubahan dalam sebuah organisasi yaitu :

1.        Menghindari judul inovasi : memilih satu nama untuk tim inovasi yang tidak akan mengesampingkan rekan kerja.

2.        Menggunakan sistem pertemanan : menemukan kolaborator dengan pemikiran yang sama di dalam oganisasi.

3.        Segera menentukan ukuran : menentukan sejumlah criteria pendanaan, pengujian, dan kinerja yang berbeda untuk inovasi tambahan, eksperimental, dan yang berpotensi menganggu.

4.        Membidik sasaran mudah terlebih dahulu : dimulai dengan ide-ide yang mudah diimplementasikan. Hal ini akan berhasil mendemonstrasikan apa saja yang dapat dilakukan sebelum dengan cepat beralih ke inisiatif yang lebih besar.

5.        Mendapatkan data untuk mendukung insting anda : gunakan pengujian untuk mendapatkan masukan dan memperbaiki ide.

Baca Juga : Mengembangkan Strategi dan Rencana Pemasaran (III/III)