Makalah Tantangan Stratejik SDM (2/2)

Peran strategik SDM

Keterliban manajer SDM dalam perencanaan strategik, sering kali terdapat perbedaan antara penulis dengan apa yang dilakukan oleh CEO. Seorang penulis mengatakan bahwa masukan dari SDM professional sangat penting: mereka mengidentifikasikan masalah yang sangat penting berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan, dan meramalkan halangan potensial untuk meraih sukses. Namun hal ini berbeda ketika Rick Wagner mengambil alih fungsi sebagai CEO General Motor. Wagner menyusun sebuah komite senior eksekutif  (the “Automatic Strategies Board”). Komite ini memasukan tiga unsur penting yakni, Kepala urusan keuangan, kepala urusan informasi, dan wakil direktur SDM.

Studi dari Universitas Michigan menyimpulkan bahwa kinerja tiggi SDM professional perusahaan mengidentifikasikan masalah manusia yang sangkat penting bagi strategi bisnis dan membantu membangun dan melaksanakan strategi.

Menurut survey hanya separuh dari manajer senior SDM dilibatkan dalam pengembangan rencana bisnis perusahaan. Seperti asumsi manajer SDM mengenai tanggung jawab yang lebih besar dari perencanaan strategik, mereka harus mempelajari keahlian SDM baru. Ini tidak hanya berarti keahlian teknis yang berkaitan dengan aktivitas seperti seleksi dan pelatihan. Manajer SDM akan butuh pemahaman yang baik tentang nilai-nilai yang membentuk rencana perusahaan.

Peran SDM dalam melaksanakan strategi

Melaksanakan strategi merupakan inti dari pekerjaan perencanaan strategik manajer SDM. Seperti the riverbanks for a boat steming up a water way, strategi dan kebijakan fungsional perusahaan membentuk batasan luas yang menentukan apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan oleh manajer fungsional, dan memberikan satu set perangkat apa yang boleh dilakukan oleh manajer fungsional.

Aturan dasarnya adalah aktivitas, kebijakan, dan strategi departemen SDM harus masuk akal berkaitan dengan strategi kompetitif dan korporasi perusahaan. Strategi SDM Dell—meja penolong basis web, yang memusatkan biro pelayanan intranet SDM—menolong perusahaan melaksanakan strategi biaya rendah Dell dengan lebih baik.

Manajemen SDM mendukung implementasi strategi dengan cara yang berbeda. Comtoh, SDM memberikan arahan pelaksanaan pada sebagian besar pendetailan dan penstrukturan kembali strategi perusahaan, dengan menempatkan mantan karyawan, rencana menginstitusional pembayaran terhadap kinerja, mengurangi biaya perawatan kesehatan, dan memberikan pelatihan ulang karyawan.

Peran SDM dalam formulasi strategi

SDM membantu manajemen puncak memformulasikan strategi dalam berbagai cara. Contohnya, formulasi rencana stratejik perusahaan di satu sisi membutuhkan identifikasi, analisis, dan keseimbangan antara kesempatan dan ancaman dari luar perusahaan dan disisi lai, kekuatan dan kelemahan internal. Diharapkan hasil dari rencana stratejik perusahaan dapat mendatangkan keuntungan pada kekuatan dan kesempatan perusahaan meminimasi dan menetralisasi ancaman dan kelemahannya. Dari posisi eksternal, manajemen SDM berada di posisi yang unik untuk memberikan kecerdasan kompetitif yang dapat bermanfaat dalam proses perencanaan stratejik.

SDM berpartisipasi dalam proses formulasi strategi dengan memberikan informasi yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan manusia dalam perusahaan. Contohnya, keputusan IBM tahun 1990 membeli lotus software sebagian disebabkan oleh kesimpulan bahwa sumber dayanya sendiri tidak cukup untuk memungkinkan perusahaan memosisikan diri sebagai pemimpin industry dalam system jaringan, atau paling tidak melakukannya dengan cukup cepat.

Menciptakan system SDM yang berorientasi pada strategi

Terdapat tiga komponen dasar suatu proses SDM.

1.      Professional SDM yang berorientasi pada strategi

2.      Kegiatan dan kebijakan SDM

3.      Kompetensi dan perilaku karyawan

Sistem Kerja Kinerja Tinggi

HPWS adalah satu set kebijakan dan praktik SDM yang memaksimasi kompetensi, komitmen, dan kemampuan karyawan perusahaan. Pada praktiknya, SDM HPWS memberikan hasil superior yang dapat diukur. Yang perlu digaris bawahi, manajer tidak dapat membiarkan SDM tidak dikelola. Kebutuhan HPWS tampak jelas sebagai persaingan global yang semakin intensif ditahun 1990-an. Perusahaan butuh cara untuk mendayagunakan sumber daya manusia mereka dengan lebih baik saat mereka berjuang meningkatkan kualitas, produktivitas dan responsivitas.

Manerjemahkan strategi ke dalam kebijakan dan praktik SDM

Manajemen memformulasikan rencana stratejik. Rencana stratejik tersebut mengimplikasi beberapa persyaratan tenaga kerja, berkaitan dengan keahlian, karakteristik, dan perilaku karyawan yang harus diberikan oleh SDM untuk memberdayakan bisnis agar dapat mencapai tujuan stratejik. Dengan memberikan persyaratan tenaga kerja, manajemen SDM memformulasikan tujuan dari praktik, kebijakan dan strategi SDM pada pencapaian keahlian, karakteristik dan perilaku tenaga kerja. Idealnya manajemen SDM lalu mengidentifikasi ukuran “Score Card” yang dapat digunakan untuk mengukur sejauh mana inisiatif SDM baru mendukung tujuan stratejik manajemen.

Strategi SDM dalam pelaksanaan: Contoh

Pada tahun 1990-an Einstein Medical melakukan perubahan organisasional. Mereka mengilustrasikan bagaimana perusahaan memformulasikan dan menggunakan strategi SDM untuk melaksanakan stratejik mereka. Banyaknya hambatan yang dilalui membuahkan sebuah kesimpulan yakni, mengimplimentasi beberapa program dan praktik SDM baru adalah jawaban dari semua yang telah dilakukan Einsten Medical. Salah satunya adalah program pelatihan dan komunikasi yang ditujukan untuk memastikan bahwa karyawan memahami dengann baik visi baru perusahaan dan apa yang akan dibutuhkan oleh seluruh karyawan. Hal lain, peningkatan kualitas kerja dengan kata lain hal ini mampu mengembangkan diri karyawan sendiri dalam bekerja. Pengembalian korespondensi juga merupakan kunci lain strategi inisiatif  SDM. 

Pendekatan Human ResourcesScorecard

            Kartu nilai SDM adalah suatu system untuk mengukur efektifitas dan efisiensi fungsi SDM dalam menghasilkan perilaku karyawan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan strategic perusahaan. Kartu ini menunjukkan standar kuantitatif, atau ‘metrik’ yang digunakan perusahaan untuk mengukur aktivitas SDM, dan mengukur perilaku karyawan sebagai hasil dari kegiatan ini, dan mengukur hasil organisasi yang secara strategic relevan dengan perilaku karyawan.

Informasi untuk menciptakan Human ResourcesScorecard

            Untuk menciptakan kartu SDM manajer membutuhkan 3 tipe informasi. Pertama dia harus tahu apa strategi perusahaan. Kedua, manajer harus memahami bagaimana hubungan sebab akibat antara aktivitas SDM, perilaku karyawan, hasil keluaran organisasi, dan kinerja organisasi. Ketiga, manajer harus memiliki ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur semuaaktivitas dan semua hasil yang terlibat, khususnya aktivitas SDM, perilaku karyawan yang muncul, hasil keluaran organisasi yang secara strategic relevan, dan kinerja organisasi.

Menggunakan pendekatan Human ResourcesScorecard

            Ada tujuh tahap dalam penggunaan kartu nilai SDM untuk menciptakan hasil strategikyang beroroentasi pada system SDM, yaitu :

1.      Mendefinisikan strategi bisnis.

Menciptakan strategi yang berorientasi pada system SDM dimulai dengan mengidentifikasikan apa rencana strategic perusahaan. Pada tahap ini manajemen menterjemahkan rencana strategic yang luas ke dalam tujuan strategic spesifik dan dapat digunakan.

2.      Menjabarkan rantai nilai perusahaan

Analisis rantai nilai mengidentifikasikan aktivitas primer yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan aktivitas pendukung lainnya. Setiap aktivitas adalah bagian dari proses merancang, memproduksi, memasarkan, dan mengirim sebuah produk atau jasa.menjabarkan rantai nilai perusahaan menunjukkan rantai aktivitas yang sangat penting. Ini dapat menolong manajer memahami lebih baik aktivitas yang mengarahkan kenerja dalam perusahaan mereka. Dengan kata lain, ini adalah alat untuk menvisualisasikan, mengisolasi dan menganalisa aktivitas terpenting dan biaya strategic perusahaan.

3.      Mengidentifikasi keluaran organisasi yang secara strategic dibutuhkan

Setiap perusahaanharus mengahasilkan keluaran yang sangat penting, secara strategic relevan untuk mencapai tujuan srategik.Berdasarkan pemahaman bagaimna computer itu berjalan, dan mungkin dari analisis nilai perusahaaan, dalam tahap ini manajer mengidentifikasikann dan menspesifikasi hasil organisasi yang relevan secara strategic.

4.      Mengidentifikasi perilaku dan kompetensi tenaga kerja yang dibutuhkan

Yang menjasi pertanyaan disini adalah “Apa kompetensidan periklaku karyawan yang harus ditunjukkan oleh karyawanagar perusahaan dapat menghasilkan keluaran organisasi yang relevan secara strategic, dan dapat mencapai tujuan strategic?”.Kompetensi dan perilaku seperti tanggungjawab pribadi, bekerja secara proaktif, motivasi, perilaku menghargai, dan komitmen menghasilkan keluaran organisasi yang relevan secara strategic, dan mengarahkan kinerja organisasi.

5.      Mengidentikasi aktivitas dan kebijakan system SDM yang relevan secara strategic

Saat manajer SDM tahu aktivitas dan perilaku karyawan yang dibutuhkan, dia dapat mengubah tugas pengidentifikasian kebijakan dan aktivitas SDM yang akan membantu menghasilkan perilaku dan kompetensi karyawan ini. Contohnya, semua perusahaan bekinerja tinggi cenderung menggunakan pembayaran insentif. Bagaimanapun, apa bentuk pembayaran insentif yang tepat, yang harus dilakukan oleh perusahaan? Apa perilaku spesifik yang ingin didorong? Sipa yang akan memutuskan jika seseorang mendapatkan pembayaran insentif? Berpa persen dari tital gaji besarnya insentif tersebut?. Dengan kata lain, untuk mencapai perbaikan kinerja orgasisasi, manajemen SDM harus menggabungkansistem SDM (praktik dan kebijakan SDM) dengan kebutuhan strategik spesifik perusahaan.

6.      Mendesain system pengukuran kartu nilai SDM

Pengukuran seperti ini melakukan dua funsi. Pertama, untuk menskalakan sehingga manajer dapat menguantifikasi setiap keluaran organisasi, dan kompetensi karyawan, serta kebijakan/aktivitas SDM, pengukuran ini dapat membantu perusahaan dan manajer SDM menilai kinerja SDM secara jelas dan kuantitatif. Kedua, pengukuran dapat membantu manajer SDM membangun situasi bisnis yang persuasif dan terukur untuk bagaimana SDM berkontribusi mencapai tujuan keuangan strategic perusahaan.

7.      Evaluasi secara periodik system pengukuran

Manajer SDM tidak dapat mengasumsikan bahwa berbagai ukuran dan keterkaitan kartu nilai SDM akan selalu sama. Mungkin pengurangan keluhan tidak memiliki pengaruh yang diasumsikan pada peningkatan semangat. Mungkin perusahaan harus mengurasi beberapa ukuran karyawan dalam cakupan luas perusahaan seperti pelayanan pelanggan dimeja depan dan menambahkan yang baru. Dalam situasi apapun, manajer SDM harus mengevaluasi secara periodic ukuran dan hubungan, untuk memastikan semuanya masih valid.

Selengkapnya : http://pusatdatamakalah.blogspot.co.id/2016/06/tantangan-stratejik-sdm-12.html